百乐门

百乐门 首页 营销文库 查看内容

苏宁转型:经营要碎片化,但绝不能把大企业拆掉

2016-10-12 14:49| 查看: 8996| 评论: 0|原作者: 孟祥胜

摘要: 苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战,但是管理方面还要保持强大的整合和统一。


      苏宁经常提到一句话,叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了,所有企业过去建立的优势,可能会在一夜之间全部荡然无存,就像苏宁突然被扔到火星。
      苏宁过去是一个传统的电器实体企业,用了6年的时间完成了转型,变成了互联网的零售企业,实现了全品类的经营。
      以前苏宁实体店开得很多,全国有几千家,但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上,我们SKU数已经达到2000万。
      这么大的一个变化,苏宁的组织遇到了什么挑战?

管理模式的系统化再造

      作为企业管理的部分,需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造,任何一个环节都缺一不可。
      从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革,是伴随着整个经营的6年一直不断在做的,从大调到小调,甚至变成月月调、时时调。

      1.组织变革
      在互联网经营模式下,组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面,会从原来严格按照矩阵流程,变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。

      2.产品服务的多样化,跨界经营成为主流
      尤其是开放平台的模式,很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业,商品供应链、销售都有不同特点,从专业化角度来说,就必须要分。

      3.竞争的快速化
      过去的零售企业也许只会出现在一个商圈,甚至半径一两公里范围内,现在互联网把整个时空界限全部打破了,中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的,是很残酷的。
       大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店,但是没有看到每天有多少网店死掉,这个数可能会比苏宁开的店还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中,要反应更迅速,而一个链条太长的组织是做不到的。这是苏宁面临的挑战。

      4.管理模式变革
      苏宁从过去的行政管理优先,转向激励管理优先;物质奖励为重,转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细,要服从制度去管理,现在在互联网下,会遇到越来越专业的技术人才。
      现在90后、00后的人,他们的观念发生了很大的改变,过去管理的很多方法手段效果会递减,这个时候苏宁要把他们当作一个团队的伙伴,当作是一个事业上的伙伴定位,苏宁在整个激励机制方面也必须要改变。
       首先是股权激励,应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它,包括推进的面很有限,但是真正的股权,必须要从高层向中层进行延伸递展,甚至变成常态化的激励手段。
      其次,在员工职业发展方面,也需要给予更多的政策,构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱,还要有自己的爱好和追求。

碎片化的同时,绝对不能把大企业拆掉

      苏宁组织变革的方向,要改变过去以流程驱动的大事业部制,要把它转向用户需求为导向,目标驱动的小团队作战。
对于很多小企业来说,这意味着机会。
      过去在整个竞争过程中,中小企业是很难跟大企业抗衡的,毕竟规模资源不一样。互联网形势下,中小企业的优势并不差,这也意味着互联网会给更多创业带来成功的可能性。
      大企业要对组织进行改变,学会跳舞,增加灵活性。苏宁在组织变得更灵活、碎片化的同时,也绝对不能把大企业拆掉,从一个企业变成几千个企业,因为这样必然会带来另外一个问题——丧失大企业资源共享的优势和规模的优势。
       苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战,企业在经营方面的组织要碎片化,但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
      苏宁现在已经完成一个转变:
      过去是连锁模式,苏宁基本上是一个大一统的模式,就像一个列车,一个车头带着几十个车厢跑,现在变成一个联合舰队,组建了从零售到物流、到金融三大集群,在三大集群下面有将近二三十个事业部。在二三十个事业部的管辖下,全国从细分品类到大区、到城市、到店面,组建了将近4000多个小团队,所有的经营工作都是由4000多个小团队做的,他们每一个都像独立公司一样运作。
      苏宁后台的这些专业部门,财务、人事、品牌、法务等等,这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模,才能够获得相应的效果。
      大企业怎么在这两者之间构建灵活的组织,可能会遇到很多具体的问题,但是这个方向不可违背。

人才结构大换血

      互联网经营的模式不太一样,整个企业内部的人才一定会出现多元化。但是在多元化的同时,无论如何不能放弃专业化的基本原则,这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”,变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门,在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。
      过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业,2011年到2015年,苏宁总部人员结构的专业性发生了巨大转变,像互联网的运营、互联网的推广,包括IT、金融、物流等等,这些人员的占比已经达到70%。
      整个总部结构也发生了很大改变。苏宁用了差不多4年时间,中高层招了将近2000多人,占苏宁团队的45%。企业里中高层队伍40%全部是新的队伍,给苏宁带来的冲击有多大!招聘本身就是一个巨大的工作量,因为苏宁还有大量的基层人员,让这些人创造价值,融为一体,这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战,也必须开放地引进更多的人才。




本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2016年09期,转载请注明出处。

酷毙

雷人
1

鲜花

鸡蛋

路过

刚表态过的朋友 (1 人)

收藏 分享 邀请 分享到  

相关阅读

最新评论

验证码 换一个

金销商
中国商家阵营,经销商第一权威自媒体平台!

百乐门 ( 豫ICP备05012844号

GMT+8, 2016-11-1 14:21 , Processed in 1.084980 second(s), 20 queries .

Powered by 百乐门 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2012 www.cmmo.cn

回顶部