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从美味七七到青年菜君,下一个倒下的会不会是你?

2016-10-21 16:24| 查看: 8895| 评论: 0|原作者: 寇尚伟

摘要: 美味七七·优菜网、青年菜君,这些明星企业的接连倒下,让人不禁对生鲜电商的未来产生忧虑,这条路到底还走不走得通?


      从2012年到2015年,是生鲜电商最为风光的三年,在这三年里相继诞生了大批新锐企业,整个行业也以每年100%以上的增速高速发展。然而,正当大家一致看好生鲜电商的发展前景,准备撸起袖子大干一场的时候,坏消息却接连传来,先是电商媒体人鲁振旺创办的抢鲜购在年初宣布关闭,接着曾获亚马逊青睐的美味七七资金链断裂倒闭震惊业内,还在大家叹息的时候一连串生鲜电商倒闭和裁员的消息接连传来:北京优菜网寻求转让,上海天鲜配被转卖,Dmall高管离职裁员过半,爱鲜蜂裁员自救,天天果园集中关闭大批门店,本来便利并入本来生活,深圳果食帮发布正式停业通知,京东到家裁员,顺丰优选总裁连志军、沱沱工社CEO杜非等生鲜电商顶级操盘手陆续离职,前段时间又传出生鲜O2O的明星企业青年菜君资金链断裂,拖欠员工两个月工资面临破产重组……
       而中国农业生鲜电商发展论坛上公布的一组数据更令从业者们绝望,数据显示,在全国4000多家生鲜电商中,实现赢利的只有1%,基本持平的有4%,有88%略亏,剩下7%则处于巨亏状态。

生鲜电商没死,只是进入了良性淘汰期

      半年时间内,生鲜电商企业出现大批倒闭潮,画风突变,哀鸿遍野。于是有人下结论:生鲜电商本来就是个伪命题,生鲜产品与电商适配度太低,不适合线上运营;也有人将这些失败的案例归结为其商业模式不合理,要找到一个成功的模式还有很长的路要走。
      总之各种悲观的论调一起袭来,导致投资者和创业者的信心指数直线下降。笔者认为,生鲜电商没有死,只是进入了良性淘汰阶段。为什么这么说呢?
      首先,从互联网的发展轨迹来看,“野蛮生长、中盘搏杀、迎来赢利”是必经的三个阶段,PC电商时代如此,移动电商时代网约车的发展也是如此,当下的生鲜电商已经从前期的野蛮生长进入到了中盘搏杀阶段,通过竞争最终将到达一种共赢的格局。
      其次,从概率来讲,如果把倒闭的这批企业放到整个生鲜电商庞大的基数上,你会发现仍然处在正常的范围内。自从2012年以来,在褚橙光环的召唤下以及国家提出的“双创”号召下,大量互联网人以及新农人涌入这个行业,入局者越多,从数量上来看,淘汰的也就越多。
      再次,从当下生鲜电商的发展状况来看,虽然大家都在赢利这条线以下,但其实差别还是很大的,这种差别主要体现在商业模式以及基础运营能力上,看似都没有赢利,但有些企业用这几年的时间已经出了一条路,基础运营能力也得到了大幅提升,去年看似生鲜电商在资本市场遇冷,其实是资本更加理性,不再什么项目都投了,而是越来越青睐于那些商业模式和运营能力都非常优秀的企业,比如本来生活网6月拿下1.17亿美元C轮、C+轮融资,由中城投资、上海南都、信中利资本、九阳股份共同投资,鼎晖资本、富厚资本跟投。今年上半年,易果生鲜完成C轮融资,随后天天果园获得1亿美元最新融资,每日优鲜拿下4.3亿元B轮融资,加之沱沱工社、一米鲜等品牌都获得了资本输血,一旦洗牌完成,这些企业将很快实现赢利。可见,生鲜电商并非哀鸿遍野,而是几家欢乐几家愁。
      最后,从这些失败的案例分析来看,多数受资本绑架,疯狂烧钱补贴追求规模,一味讨好投资方,运营上以资本为导向,而不是消费者的需求,这样的企业注定会被淘汰。

倒闭潮频现,问题出在哪儿?

      笔者分析了以上倒闭的生鲜电商企业,发现有这么几个共性问题是导致倒闭潮出现的主要原因:
      1.农业基础弱,生鲜产品线上操作难度大。这算是整个行业的共性问题,相比服装、图书、3C甚至快消品,生鲜产品与电商的适配度最低,这主要表现在标准化程度低、规模化程度低、品牌化程度低、基础配套弱等方面,在其他行业,从产品的生产、加工、包装、储运到售后都有一套成熟的工业化流程,产品已经完成了商品化,而生鲜则不一样,无论从产品形态还是物流运输都处在一个十分初级的阶段,从产品到商品还有很长的一段路要走,每一步都需要创业者自己一步步摸索。
      2.本末倒置,对农业不够了解。很多生鲜电商都是半路出家,或是IT从业者,或是大学毕业生,受到生鲜电商高毛利的诱惑或者抱着某种情怀一头撞进来,他们往往过于迷信互联网和自己的商业模式,而忽略了最本质的东西。从本质上来讲,农业才是生鲜电商的本质,互联网只是实现的工具,产品才是基础,营销只是辅助,必须深度介入农业产业链,了解产品的特性、产地农户的需求,做好品控和降低损耗,这才是最核心的能力。许多生鲜电商败就败在对农业不够了解,过于迷信互联网和营销。
      3.贪大求全,运营能力跟不上。这是很多生鲜电商的通病,尤其是那些拿到融资的企业,盲目追求全品类,比如美味七七的SKU一路狂飙,2014年冲破5000大关,是世界行业平均水平(2000SKU)的两倍多。而生鲜产品属于非标品,每个单品的生长环境以及对冷链、包装、分拣、仓储的要求都不一样,试问,这得付出多大的管理成本啊?一般的生鲜平台一年运营几百个SKU已经非常吃力了,几千个SKU必定无法保证每一个的品质,结果最终伤害的是自己的消费者。
      4.过度迷信O2O,资产越来越重。去年有两个风口:一个是生鲜,另一个就是O2O,于是有人就认为将这两者结合起来肯定是一个大风口。于是许多生鲜电商打乱原先的商业模式,开始布局线下体系,疯狂地在线下开店、自建物流,青年菜君就是典型代表。其联合创始人任牧曾反思在2015年中自己受到了当时火热的社区O2O概念的影响,彼时对于社区O2O概念的讨论导致一种假象:似乎社区O2O能够做到无所不包。为了追求这种假象,他们不惜改变一直坚守的自提模式,开始转为全城宅配,而且在配送时效上过于冒进,试图将此前一直遵循的“T+1”模式(头天下单,第二天取菜或送达)升级为“T+0”(下单当日送达),为此投入了大量的资金,结果最终导致资金链持续紧绷,连员工工资都发不出来。不可否认,O2O对于生鲜电商来说是一种很好的模式补充,但关键在于这种模式创新所带来的赢利能否覆盖成本。
      5.疯狂烧钱补贴,一味地取悦投资方。生鲜创业者在拿到投资之后往往就迷失了自我,突然间有钱了,但不知道钱怎么花,在投资方的压力下只好拼命烧钱补贴刷流量,去占领更多的城市和市场,或者盲目地布局根本不需要的线下体系。一是拿钱买来的客户根本没有忠诚度可言,补贴一结束马上离开;二是盲目地扩张市场和线下体系只会造成多线作战占用资金,把自己拖死。
      6.入局者急速增长,蓝海变红海。据抢鲜购创始人鲁振旺讲,阿里在2014年开始推行农村淘宝战略,农产品卖家数量开始疯了一样增长,2013年烟台的大樱桃淘宝店只有100多家,到了2015年就有了上千家,增长十几倍,各地的地标农产品都有无数的卖家恶性竞争,采用的策略无一例外的都是低价,本来是小蓝海,在阿里农村淘宝的猛烈宣传之下,很快就变成了大红海。除了大量生鲜创业者入局之外,很多产地供应商甚至农户自己也做起电商,比如烟台、阳澄湖等一些地标产品产地的农民看到别人在网上卖都赚了钱,于是自己也开起了淘宝店和微店。在蛋糕大小没变的情况下,竞争主体的增多只能带来一个结果:价格战、同质化恶性竞争、劣币驱逐良币。
      7.巨头加入,红海变死海。大量中小卖家的入局顶多导致每个人分到的蛋糕小了,还不至于致命,而巨头的搅局则是招招致命。巨头的优势就是有钱任性,可以无底线地补贴,这种疯狂的场面我们已经在网约车市场见识过了,现在生鲜电商面临着相同的局面。鲁振旺讲,去年冬天,在放弃抢鲜购之前,他到上海的辉展市场去考察智利车厘子,在双勾规格的车厘子每斤价格45元的时候,一看天猫的价格,送货上门,38元1斤还包邮!不仅天猫,现在京东、苏宁等巨头都是这种策略。结果,天猫大规模进军水果只有一年多的时间,实际上已经占据了大淘宝一半左右的水果份额。很多类似抢鲜购这样的中小卖家就是这样被耗死的。

给生鲜电商从业者的建议

      生鲜电商这条路虽然很难走,而且将来会越来越难,但只要找对模式,扎扎实实一步一个脚印地发展,一定会看到曙光的。因为整个农业互联网有10万亿元的市场规模,每一个环节的规模都在千亿甚至万亿元,这么大的蛋糕足以容纳更多竞争主体的生存,而且几大巨头的发展重心在一、二线城市,更远的地方根本无法兼顾到,而随着三、四线甚至乡镇市场的消费升级,也会慢慢培育起对生鲜电商的需求。
因此,生鲜电商仍然有很多机会,对于现阶段入局的农业创业者笔者有以下几点建议供参考:
      农业是一个非常感性的行业,所以,从事农业一定要有情怀,虽然“情怀”这个词有点烂了,但仍然是打动消费者和资本的有效手段,而且在陷入困境的时候,情怀往往是你坚持下去的力量源泉。
      定位一定要清晰、精准。经过几轮搏杀,可以说目前农业互联网已经走到了中盘阶段,一些大的平台已经牢牢锁定了一些一线市场,所以这时候入局,必须依靠差异化的模式定位、产品定位、服务定位来取胜。所谓的定位就是在原有市场格局的基础上进行产品、服务的细分和再细分。比如远离巨头去三、四线甚至城镇市场寻求本地化发展,渠道上选择小而美的微商,产品上聚焦本地的几个优势单品,做精做细。
      深度介入产地供应链。流通端拼的是运营能力,而农业最核心的部分其实是在上游的产地端,尤其是一些优质的产地资源直接可以为企业带来竞争力,比如五常的大米、阳澄湖的大闸蟹、焦作的铁棍山药、宁夏的枸杞等等,在线销售的农产品一定是有别于菜市场的,是优质、稀有的资源,所以农业创业一定是建立在优质产地基础上的,整个商业模式也应当是以产地为基点发散出来的。要想与产地端搞好关系就必须充分了解当地农户、产品供应商以及当地政府的需求,与之达成共赢关系,也只有这样才能解决农产品组织难的问题。
      融资能力很关键。农业互联网是高投入的行业,生鲜电商同样如此,而且目前正处在烧钱的阶段,如果没有资本的持续输血是很难活着见到明天的太阳的,这一点不言而喻,美味七七、青年菜君都是很鲜活的例子。因此,对于创业公司来说,融资能力非常关键。
      在商业模式中一定要做好管道设计,既要有“进水口”,也要有“下水道”。作为创业者一定要时刻记住,资本是靠不住的,关键时刻救命的还是靠自己,钱多的时候创业谁都会,但没钱的时候能继续活下去才是真本事,所以一定要找个单点变现利润,比如本来生活的自建物流只有30%是配送自己的商品,剩下的都是作为第三方物流为其他企业提供服务,这就是一个可以带来现金流的入口。
      “下水道”就是兜底措施,农产品的订单是极不稳定的,保质期又短,如果没有兜底措施就会遭受很大的损失。“下水道”即内部消化的渠道,比如厨易时代承包了一个餐厅,哪天菜卖不完了可以直接送到自己的餐厅,或者你跟一些餐厅甚至小的餐馆搞好关系,达成合作协议,卖不完的产品可以低价出手。
       前者可以带来利润,后者可以降低损耗,这都是关键时刻的保命措施。总之,在这个资本变得越来越理性的时期,活下去比什么都重要。(作者为农业互联网专家,著有《农业互联网》等书,微信:swei-226)

编辑:
上    尉   358902172@qq.com


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年10期,转载请注明出处。

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